一个认真的笑话？
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通报中显示，近年，部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有领导不力的管理责任，经董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导作出问责，并通报公司全体员工：任正非罚款 100 万；郭平罚款 50 万；徐直军罚款 50 万；胡厚崑罚款 50 万；李杰罚款 50 万。 这份通报说得通俗点，就是下面的人做事不给力，出了差错，公司的最高领导做自我批评、自我罚款。 有的人会说，是下面的人做事出了差错，罚下面的人就可以了，为什么任正非还要自罚 100 万呢？这就要说到任正非在华为大力推行的自我批判文化了。 任何一个组织都不是完美的，华为也不例外。华为也有缺点与不足，也有它存在的问题。但有问题不可怕，可怕的是个人为了自己眼前的利益，有问题却想法设法去掩饰。 其实，这只是其中的一个缩影，在华为内部，这样的自我批判案例还有很多。虽然罚款看似损失了个人目前的利益，但却有利于公司的长远发展。而公司发展好了，带给个人的利益反而会更多。 任正非也曾坦言，要贯彻职责分明，赏罚清晰，首先得所有的事情反映都是真实的，而我们现在的干部体系，还做不到。自我批判也不是无情打击，我们真正实施的目的，就是从上到下所有人都要讲真话，实事求是反映问题及成绩。 法国有句名言：“赢者留意结果，输者留意原因。”遇到失误问题，面对抱怨和投诉，人性的第一反应是“自我防卫”，一个没有经过“修炼”的人，第一时间想到的是寻找“输”的“客观”原因，以此减轻来自内疚、自责的压力和来自外界的舆论压力。因为从自己身上挑毛病，有时会影响自己的眼前利益。但如果长期这样做，势必屡犯类似的错误，甚至会导致更严重的后果，这就叫做聪明人做愚蠢的事。 作为管理者面对重要工作失误问题，不管是由于自身原因引起的，还是下属员工的个人原因造成的，都有必要在团队中发动“集体省思”，开展自我批判，通过身体力行的自省，让团队全体成员共同提高、共享教训，同时进一步通过流程制度的优化，强化控制，不让同类错误重现。这种做法多次重复就会形成一种防范失误的机制，一道“人民的防火墙”。 自我批判固然是给自己找麻烦，是给自己施以痛苦，甚至会影响自己的眼前利益，暂时会吃一些亏，但它的好处也是很明显的——多产粮食，增加土地肥力，提升企业的竞争力。 03 持自我批判 关键是做行动上的巨人 思想上的巨人，行动上的矮子，在我们周围并不鲜见。但任何事情最关键的永远在落实上面。华为的自我批判不仅体现在思想上，还落实到行动上。 1、自我批判大会 从华为发展史我们可以看到，自 1996 年市场部集体大辞职开创自我批判的先河后，华为还做过几次声势浩大的自我批判大会： 2000 年中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会； 2007 年至 2008 年值公司创立二十年各体系举行的五次“奋斗表彰大会”； 2017 年 1 月份的市场部大会，其主基调不是把酒论英雄，而是自我批判； …… 2、设立“蓝军参谋部” 众所周知，在华为有一个特殊的部门，叫“蓝军参谋部”。该部门成立于 2006 年，隶属于公司战略 Marketing 体系。成立该部门的目的，就是要构筑组织的自我批判能力。 所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。华为的“蓝军”也与之类似。 唐彬森在经销商大会上介绍说，元气森林目前的两大核心战略，一是利用技术工具不断提升供应链效率，节省管理成本；二是不断对产品配方做升级，加大研发，甚至不惜“把成本搞上去”，以更好的原材料做出最好的产品。元气森林还有 95% 的产品没有推出，2021 年将是元气森林的“产品大年”，研发费用和研发人员都将是 2020 年的 3 倍。 产品的丰富对生产线提出了更高的考验，此前，元气森林以代工为主，这对质量体系的把控、产品响应速度、供应链完善以及未来在资本端的呈现方面都存在不利影响。一个故事是，元气森林曾研发出一款新品，但当时代工方的产线无力直接投产，当元气森林提出升级生产线时，却遭到对方拒绝。 从 2019 年开始，元气森林就一改这种“轻资产”路线，开始走“重资产”。到 2020 年 9 月，元气森林滁州年产 4.5 亿瓶的一期工厂已经建成投产，而滁州二期、广东和天津工厂也已经或准备启动建设。 元气森林对外界解释，代工模式下，元气森林的响应时间一般要长达 1 个月以上，这不利于跟上饮料市场产品迭代升级的步伐，因此元气森林开始自建工厂。自建工厂可以让元气森林提高对核心产品的掌控力，获得比代工模式更高的反应速度，既有利于进一步扩大产能，还有利于新产品测试与工艺优化，能提高后续新产品的研发与市场竞争能力。 想必，元气森林建了工厂之后能在更短的时间内推出应景新品，为制造“爆款”做铺垫。不过，对于崇尚“零预算”与大公司 PK 的唐彬森来说，元气森林模式由轻转重似乎也有几分无奈。当前饮料行业的主要市场份额还在线下，根据业界的测算，元气森林超过 6 成的销售额来自线下。对线下渠道而言，代工模式缺乏信任，重资产模式必不可少。 元气森林规划，自建工厂一旦全部投产，将承担元气森林产能的 80%。元气森林还借此不断向外界强调，“不只是网红”，意图撕掉网红标签。 不过，正在注重传统线下的元气森林，未来直面的是体系成熟的首富前辈们，其自身并不占优势，一旦现有模式运转不畅，工厂反而成为负担，这也对元气森林的未来运营提出了新的考验。 3 背后的焦虑 元气森林不断主动增肥的背后是焦虑。作为网红品牌哪怕站在了风口之上，却依旧能被瞬间替代。 此前在游戏领域炮制了多个爆款的唐彬森，2015 年左右开始正式踏足饮料业。凭借“苦了 10 年我发现，发大财首先要会选”的商业风口观，唐彬森选择进入商业模式竞争激烈的“热带雨林”——市场规模庞大、巨头林立的即饮茶和碳酸饮料行业。不过，他切人的细分领域是小众的无糖和气泡水，可以说是另辟蹊径。 无糖和气泡水，这两个概念都并非是元气森林第一个提出，但元气森林却将二者结合。一方面使用成本更高的赤藓糖醇代替了传统的化学甜味剂，以提升产品口感，另一方面在外包装上，配合清新有格调的日式风格，抓住新生代消费者对颜值经济的偏好，建立与市场上传统无糖饮料产品的差异化，再定下年轻人普遍接受的适中价格 5 元，并通过线上线下的高调营销，让“0 糖 0 卡 0 脂肪”的产品形象，迅速占据消费者心智中“品类第一”的位置。 业内有人用这样一句话描述元气森林，“与其说元气森林卖的是饮料产品，倒不如说卖的是互联网企业对用户需求的洞察”。香颂资本董事沈萌则更愿意将元气森林的成功归结于营销。 唐彬森自己也曾公开表示，“我们敢在创造 20 亿收入时，就掏出 18 亿去做广告投放”。 “营销的成功，并不是产品本身的成功，这点我们应当区别看待。”艾媒咨询 CEO 张毅对盒饭财经分析称，营销驱动下的公司，影响、数据做出来之后，往往会通过资本脱手。通常来说，这类公司在持久发展上来说，都存在一定的短板。“在饮料行业，最重要的因素就是功能性，不论是红牛、王老吉，还是六个核桃，都带有鲜明的功能性，比如补脑、降火、补充能量等，这个很重要。” 在业界看来，元气森林并没有形成自己的护城河。中国食品行业分析师朱丹蓬认为，对于饮料企业来说，护城河是有几个维度的。首先是技术壁垒，配方壁垒。第二是品牌壁垒，比如雀巢。第三是规模壁垒，如达能、康师傅与红牛等。目前，元气森林并未形成护城河。在缺乏壁垒的情况下，靠跟风、靠炒作、靠网红效应是难以持久发展的。
沈萌也表示，对于气泡水市场，元气森林的营销空间逐渐见顶，而且在气泡水市场的挑战和质疑，所以只有开辟新的市场才能复制气泡水的经验并保持快速成长。这不仅是企业自我发展的焦虑，更多的是市场竞争形成的被动压力。元气森林在上市前，需要保持连续高速成长，才能够持续融资、维持商业模式。 （编辑：威海站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
