国内新造车“量产”首富马斯克
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成为首富的马斯克并没有止步自喜的意思，“back to work”所指向的是更重要的事，“人类应当成为太空文明物种和多星球物种”。 马斯克登上世界首富之位早有预兆—— 2020 年 9 月，马斯克身价就超过了扎克伯格，位列世界第三富豪，排在前面的只有比尔·盖茨和杰夫·贝索斯；两个月之后，马斯克追过了盖茨，这时排在他面前的就只有贝索斯了。 贝索斯“跑”的并不慢，2020 年其财富增长了 769 亿美元，他的净资产甚至超过了地球上大多数国家的 GDP。
奈何马斯克财富增长的更快：由于持续盈利、被纳入标准普尔 500 指数，以及受华尔街和散户投资热情的追捧，特斯拉股价在去年飙升 743%。 放权三：无须决策审批 2015 年，网飞还不提供下载服务，也就是说，没有网络就无法观看网飞的节目，但此时，亚马逊 Prime、YouTube 都开放了相关功能。 身居高位的首席产品官尼尔·亨特极力反对下载服务开发，他认为互联网发展将更为迅速，普及程度更高，下载功能的实用程度只会继续下降；耗费大量时间精力，还会影响公司改进流媒体质量。亨特认为，“你得首先记得下载；下载需要时间；你还得选择合适的存储方式并进行管理。” 总裁哈斯廷斯也认为，对于1% 的下载使用率而言，没有必要把用户体验搞得那么复杂。那些支持下载的竞争对手可能会在这里耗上几年，而网飞的服务更具品质感。 但时任公司产品副总裁托德·耶林（亨特的下属）却对此表示怀疑，他进行了一番调查，以验证两位领导的主张是否正确。 调研结果是：在美国，15~20% 的亚马逊 Prime 用户会使用下载服务，远高于哈斯廷斯预测的1%。另外，在印度，超过 70% 的 YouTube 用户会使用下载功能。即使德国，互联网也不如美国普及和稳定。 根据充分的市场调研，而非金字塔式决策的结果是，网飞最终上线了下载功能，并得到很好运用。 毫无疑问，人们都喜欢充分自由、自己做主的工作，指导员工一言一行的微观管理模式早已过时，“纳米级经理”往往被认为“专横”、“独裁”。但在大多数企业里，无论给予员工多少自主权，让他们自己设定目标、实现自己的理念，几乎所有员工都还是会认为：老板有责任防止员工做出愚蠢的决策，减少资金和资源的浪费。 网飞高层很少参与具体事务的决定，相反，一直在努力培养员工独立的决策能力。哈斯廷斯说，“我们不希望员工因为上司的否定而放弃任何一个好主意。工作目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。” 他认为，网飞成功的秘诀，就在于员工拥有极大的自主权，能够自行决定决策的实施而无须上司的批准（但需要让上司知晓）。 他建议不敢放手的老板问自己四个问题：
如果回答通通是否定的，那么应该开除他；如果答案是肯定的，那么就不要干涉，把决定权交给他就好。当老板放弃“决策审批者”这一身份，公司业务发展会更加迅速，员工创新能力也会增强。 而掌握自主权的员工可以参考网飞的如下步骤： 1. 收集异议或者交流想法 想要实施一个令自己心动的好主意，可以创建一个共享备忘录，先阐述自己的方案，然后分享给几十位同事看一看。同事可以在文档的空白处留下赞成或反对的意见，这些意见所有人都能看得到。有时候，提出方案的员工会附上一张电子表格，邀请大家对该方案从–10 到 +10 评分，并附上原因。 当然，这并不是投票或民主选举，你也不用把所有的数字加起来求均值，但收集坦诚的反馈意见，意味着对自己的想法进行压力测试并收集到大量数据点。 越积极地收集异议，越倡导公开表达异议，公司做出的决策就越好。这一点适用于所有公司，无论是什么行业，有多大的规模。 对于不是特别重要的方案，无须四处奔波收集异议，但最好让公司其他同事知道你在做什么，掂量一下可行性。交流也是收集异议的一种方式，但这种方式重在收集，而非异议本身。 2. 对重大决策进行彻底检验 大多数成功的公司都会进行很多市场调查，以了解客户偏好及其背后原因，并据此确定公司战略。网飞的不同在于，即使负责人完全反对，调查论证也会继续进行，上面网飞的下载服务就是一例。 3. 知情指挥要大胆下注 共识最终要落实在决策上，每一项重要决策都会有一位“知情指挥”，该负责人拥有完全的决策自由。当然，他也需要对最终结果负全部责任。作为知情指挥，独立签署合同就是承担责任的一种表现。 有员工表示，“我将为我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司、为整个网飞做决定，且不需要经过他人批准。在我心里，责任与担忧交织在一起，这也促使我更加努力地工作，确保我签署的每一份合同都能为公司带来收益。” 4. 庆祝成功，正视失败 如果下属的方案成功了，作为上司，你必须做的一件事就是公开表示祝贺，因为在你否定了他的方案之后，他还能坚持自己的想法。另外，你还要明确承认：“你是对的，我错了。”借此告诉其他员工可以反驳上司。
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