让神经网络给符号AI“打工”
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生物学知识也可以成为机器学习中灵感的来源。 内容 本文重点关注的一个例子是进化决策树。 这类分类器使用进化算法来构建鲁棒性更强，性能更好的决策树。进化算法依赖于生物进化启发的机制。
数据集 为了说明本文中提及的概念，我将使用航空公司乘客满意度的调查结果数据集。有关此数据集的更多信息，请参见此处。 其目的是预测顾客对航空公司的服务的满意度。这样的研究对公司的决策至关重要。它不仅可以使提供商品或服务的公司知晓其产品在哪些方面需要改进，而且可以使公司知道应该改进到什么程度以及改进的紧要程度 事不宜迟，让我们从复习关于决策树的基础知识开始吧。 1. 什么是决策树？ 决策树是一种分类器，其分类流程可表示为树形图。模型在训练过程中根据数据的特征推断出简单的决策规则，并依此对数据点进行分类。
下图展示了一个决策树的例子。这是使用 Scikit Learn 决策树模块在航空公司乘客满意度的调查结果数据集上进行训练的结果。 3). 职员的绝对考核制 华为为了保持公司的稳定运行，对于按确定性程序操作的职员实行绝对考核，以岗定级而不实行末位淘汰制。 “职员类别，也叫专业化岗位。这些岗位对年龄没有限制，因为有经验，可以做到 50-60 岁，职级只有 15、16 级也可以，将来他们还会有工龄津贴、岗位补贴、质量补贴……，保持一定的合理收入； 职员类岗位采用绝对考核，不涉及末位淘汰，你适合这个岗位就安安心心做下去，为什么要换个年轻的呢？为什么不能干到六十、七十岁呢？都是用纤纤细手去敲键盘，又不是拼刺刀，只要力气按得动键盘就行了。”（2020 年 8 月 31 日，任正非与战略预备队学员和新员工座谈会上的讲话：你们今天桃李芬芳，明天是社会的栋梁） 03 落实末位淘汰制 曾经有公司高管向华为取经：如果某位经理没有完成绩效目标怎么办？华为的回答简单而霸气：拿下！但许多公司面临的问题是：一旦拿下没有完成绩效目标的经理，将面临无人可用的困境、因为后继无人啊。 华为之所以能够顺利地实行末位淘汰制，是因为华为有着完善的干部选拔与培养机制，人才能够成倍地涌现出来、而不是要等一辈子时间才能出来，消除了干部被淘汰后后继无人的顾虑，而且对淘汰下来的干部也有合理的安排、体现出人文关怀。 1). 清晰的干部选拔标准 华为在长期的干部管理探索中，基于干部应承担的使命与责任，逐步形成了清晰、完整的干部标准与要求，以指导干部培养与选拔工作的开展。 “干部标准中，遵从公司规则和 BCG 管理等品德要求是底线、认同与践行核心价值观是基础、具有高于同层同类员工绩效的贡献表现是必要条件和分水岭、拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素。”（2018 年 3 月 20 日，《华为公司人力资源管理纲要 2.0 总纲（公开讨论稿）》） 华为是通过关键事件过程行为，来考察干部的品德是否符合要求、是否认同并践行核心价值观：坚持遵守公司规则以及员工商业行为准则，是员工能否成为干部的入门条件，违规则被一票否决；要求干部必须认同、践行公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。 华为强调责任结果导向、坚持将军是在战场上打出来的，明确规定：只有在同层同类员工中、绩效贡献处于前 25% 的员工，才可以获得干部晋升的资格。 2). 完善的干部培养机制 华为对选拔出来品德、价值观和绩效贡献均符合要求的后备干部进行重点培养，有针对性地在经验和能力方面查漏补缺，以加快后备干部成长的速度、更好地适应华为发展的需要。 一方面，华为认为干部经验的积累应来自于工作实践，坚持从有成功实践经验的员工中选拔干部，推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部，走上之字形成长的道路：轮流地经过市场、研发、服务、生产、交付、财务等不同业务领域，以拓宽业务视野、增强业务洞察力，快速地成长起来。 “我们会把各个部门中基层的优秀干部以及将来有可能提拔起来的人，安排进入到核心工程队中与大家一起协同作战，使他们率先进入人生的‘之’字型成长道路。 过去我们的干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字型发展，就要从新提拔的基层干部开始采用这种模式。”（2009 年 8 月 27 日，任正非与核心工程队相关人员座谈） 另一方面，华为干部能力培养采用战略预备队训战赋能的模式：培训和实际作战时所使用的流程、表格、代码、流程、标识符、格式等都要完全一致，干部培训回去后、拿着表格就会管理。 “重装旅、项目管理资源池、重大项目部都是公司战略预备队，三者相互衔接。 重装旅倾向于在技术上实施人才循环培养和执行；项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心；重大项目部倾向于商务和策略，对项目要有全局观。 重装旅作为特别的组织形式，不要强调部门所属和为谁工作，从不同层次、不同方式进行干部和技术专家的循环流动，保证前线人员充分得到培训。”（2013 年 11 月 11 日，任正非在 IP 交付保障团队座谈会上的讲话） 3). 淘汰干部的合理安排 华为对末位淘汰下来的干部也有着合理的安排，帮助他们重新认识到自己的责任、找到适合自己的位置：一部分人，可能选择转到专家类或职员类岗位；另一部分人，可以经过战略预备队训战赋能后，再重新应聘回到管理类岗位。 “我们对有使命感、责任感、做出贡献的人加快提拔。对不作为、胡乱作为、不能作为、假作为的主官末位淘汰。 当然我们说的末位淘汰不一定要离开公司，也可能是调整他的岗位，也可能是他自己寻找新的合适岗位，重新异位上岗。不让上岗，不等于是要清除一个个的人了吗？而是要让他重新认识到自己的责任。”（2017 年 6 月 1 日，任正非与中国地区部代表及主管座谈纪要） 04 结束语 最后，再来回答本文开始时的三个问题： 华为为什么要实行末位淘汰制？是为了保持员工的危机感、持续激发组织活力，驱动实现华为的商业成功与可持续发展，为此华为引入了西点军校的末位淘汰制，营造出了末位淘汰制的文化氛围、长期坚持实行末位淘汰制。 华为是如何实行末位淘汰制的？结合华为管理实践经验，创造性地完善了末位淘汰制的制度规范，针对管理类、专家类和职员类等岗位员工，差异化地采取末位淘汰制、循环淘汰制和绝对考核制，以激发不同岗位类别员工的活力。
华为为什么能够实行末位淘汰制？是因为华为建立并逐步完善了干部选拔与培养机制、能够人才倍出，解除了干部被末位淘汰却后继无人的顾虑，并合理地安排好被淘汰下来干部的去向，夯实了末位淘汰制的实施基础、保证了末位淘汰制的顺利实施。 （编辑：威海站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
