刘强东深夜发内部信追忆17年创业点滴 首提"京东是谁"

外界有这样一个评价：“京东鼎盛的时期是14-15年刚刚上市时，是行业惧怕的对象……但忽然之间大家发现：京东开始跟着别人背后什么都学竞争对手。京东开始迷失了自己。”这个评价非常犀利，却不失中肯。对于年轻的京东来说，上市之后确实经历了相当长一段迷茫和挣扎的时期。今天既然要定义“京东是谁”，要回答那个迷失了的“自己”是谁，就必须直面这段迷茫期的问题。无法逃避，也无需逃避。

业务上，一度欲望代替了逻辑。我们被太多机会所吸引，什么都想做，但能力却未必支撑，甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去。例如我们在创新业务上走得太急太猛，回过头来看才发现并没有创造什么价值——客户的体验没有提升，行业的成本效率也没有优化。我们投资了很多项目，最终发现自己并不具备“点石成金”的能力。我们也没有做好准备去开放，很大程度上仍旧是一体化的思维，习惯于自己做、强控制。很多投后的融合并不成功。同时，对许多新业务（如：农村推广员、拍拍等）却没有给予持续的投入和关注，缺乏耐心，最后浅尝辄止。业务上的蜻蜓点水、缺乏聚焦让我们失去了战略的一贯性。

管理上，京东也遭遇了内部瓶颈。在公司规模急剧扩张的同时，管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上。大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现，整个公司失去了活力，腐蚀了我们的竞争基础。

2018年京东来到了“至暗时刻”，内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖，士气一度非常低下。但这也正是自我认知、去芜存菁的契机。我们没有时间哭泣，唯有沉着、冷静、埋头苦干才能走出困境。集团迅速成立了战略决策委员会（SDC）、战略执行委员会（SEC）、HR委员会（HRC）、财务委员会(FC)、技术委员会（TC）。并且用了一年多的时间按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理。面向新的环境，提出了Bigboss管理体系。今天，无论是集团战略还是各个业务条线战略变得逐渐清晰、明了、聚焦；组织按照积木化组织进行打造，重点是协同和创新；机制层面围绕决策机制、激励机制与淘汰机制展开；人才层面按照京东未来需要的Bigboss人才，提出了新时期京东用人标准，淘汰了不符合要求的10%以上高管；文化上逐步重新梳理了公司新的定位，新版使命和新的价值观；业务上全面授权给业务领导人，并且逐步达成有质量增长的共识。

挫折并不可怕，重要的是从中可以获得什么。如果说京东的初创期像是一个初生牛犊不怕虎的少年，那么在经历了青春期的阵痛后，他的人生观、世界观、价值观得以在动摇中得到重构。我非常庆幸和兄弟们一起经历了这段成长的烦恼，这帮助我们认清了我们是什么、不是什么，变得更加成熟。

谁在青春期没有叛逆的时候，浪子回头金不换，我们无怨无悔！

成年的京东是谁？（2019年以后）

“大足以容众；德足以怀远。”

《淮南子》

所以，京东是谁？

人们可能会说，京东是中国最大的B2C电商平台，是纳斯达克上市公司，是世界500强，是要转型技术的民营企业……但这些都会随着时间、环境的变化而改变，无法定义内在的京东。回顾从创业到经历挫折、走出至暗时刻的这段历史，让我更清晰什么是京东不变的东西，什么是京东与众不同的东西。这些即使在未来面临更大危机时也不会改变的、刻在骨子里的DNA，定义了京东是谁。

京东是逐梦者

从中关村开始，京东就是一个逐梦者。

回想中关村时的梦其实很小，对于事业是什么样的，几乎一无所知。但梦想会随着见识、知识、眼界的拓展，一点点开阔。刚开始时，京东的梦想是抵御中关村的商业乱象，用走正道、树诚信的方式获得成功。后来梦想的是减少搬货次数，给消费者提供最好的电商服务体验。正是这些最朴实的、放在当时环境下会被嘲笑的梦想，带领京东一步步走到今天。

今天京东的梦想是什么？

三年多前我在集团的年会上喊出“技术、技术、技术”的时候，很多人都在嘲笑我们：怎么京东一个干苦活累活的公司想摇身一变去做高大上的技术了？直到今天，很多人依然怀疑京东做技术能不能行。但是京东的梦想哪一次不是在嘲笑和怀疑中实现的？2019年京东体系所属上市及非上市企业合计研发投入179亿元人民币，成为对技术投入最多的中国企业之一。过去六年里，京东的研发投入更是远超收入增速。这是因为我们太清楚技术对于前端客户体验、对后端供应链效率、以及对一线员工福祉的提升，能起到多么大的作用了。我们的无人机、智慧供应链、云计算与AI业务等，都是为着这些目标而研发的。而从我们业务场景中沉淀下来的技术能力只有应用到更大的范围——降低社会供应链的成本、提升全人类的生活质量，才会发挥最大的价值。未来10年，技术的进步会比过去100年的都来得更猛烈。我们也会坚定不移地转型成为一家技术驱动的供应链服务公司。

我们还有一个梦想，是成为一家国际化的公司。京东的愿景是：成为全球最值得信赖的企业。其实一直以来，我们在不断布局国际业务：2015年进入印尼市场、2017年开拓泰国市场、同时，积极发展全球购、全球售、国际物流、国际支付等业务。在人才、制度、流程的建设上因地制宜，逐渐搭建国际化的管理体系。去年，我们明确了在集团层面，要把国际业务作为未来3-5年的战略重点，步子迈得更大、更坚决些。如果说，互联网的上半场是“全球到中国（copy to China）”的话，下半场则有了更多“从中国到全球（from China to the world）”的机会。我们有信心把自身在零售基础设施上的积累，从物流，到供应链、技术等能力带到全世界。我们在海外市场做铺路架桥的事情，路修好了，桥盖好了，去帮助中国品牌在海外成功，使客户、商家、合作伙伴都受益，在海外再造一个京东。

随着京东的成长，在每个阶段都有不同的梦想。要实现技术和国际化的梦想，需要比过去付出数十倍的艰辛。但无论什么时候，京东都是那个有梦、敢于追梦的人。比起为梦想头破血流，更可怕的是不敢去想。

京东是坚守者

如果说京东一直都是“逐梦者”的话，那么“坚守”是我们曾经一度失去、又找回来的珍宝。青春期的迷失和成长之痛又重新教会了京东坚守。

首先是对商业价值的坚守。早期京东投资建物流，很多人觉得是疯狂。但其实那时是坚信商业价值。在京东以前，平均要搬5-7次货，才能到达消费者的手中。每搬一次并没有为社会创造价值。所以京东通过建设仓配体系，减少搬货次数，极大地提升了速度和体验。我们坚信一个不能够创造价值的商业活动是不对的，这是京东的商业理念。但是在之前的一段时间，我们在对标中失去了自己，也失去了对这一理念的坚守。在经过一年多的反思和讨论后，有一点更加清晰了：京东的任何一个产品服务都必须为行业创造价值——要么是为合作伙伴降低成本、提升效率；要么是为用户带来更好的体验。一个不能解决行业痛点的产品或服务是没有商业价值的，是风口过后最先掉下来的那头猪。

（编辑：威海站长网）

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